一、深入地了解情况

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1999年春，卡洛斯·戈恩飞抵日本东京，开始了他的“拯救日产”

之旅。

在来日本之前，戈恩已是拥有诸如“成本杀手”

、“破冰者”

、“破坏者”

等绰号，到日本之后，他又获得了“西方企业刽子手”

的“光荣称号”

。

戈恩是第一位当上日本汽车公司领导者的外国人，单凭这一点，对戈恩来说就是一个不小的挑战。

面对日产病人膏肓、沉疴不起的惨相，戈恩无暇顾及那一套套按部就班的改革蓝图，然而也并非骤下判断，盲目行事，他还是沉着从公司内部各阶层员工下手寻求解决之道。

第一步就是走访公司各阶层的员工，以征询更多的意见。

戈恩一到任就前往世界各地的日产分支机构视察，在日本、欧洲、北美等地的设计中心和制造车间与员工面对面地沟通。

经过戈恩的努力，日产员工们逐渐认识到，这位“成本杀手”

不仅仅只是会在成本上动手脚的“野蛮人”

，而且是一个风度翩翩、知识渊博、对员工放心、任员工自由发挥特长、一心要拯救公司的领导人。

尽管戈恩总是展现他那强劲明快的作风，然而他那四海一家亲的亲和魅力让员工们都觉得贴心，使他们认为原来这位“成本杀手”

也有人情味。

戈恩在不去各地访察的期间，则是待在东京的总部与员工交流沟通，以了解公司过去的历以及员工们对公司未来的憧憬。

面对这位新来的CEO，日本员工们一改往日迂回曲折的表达习惯，对他的直来直去的表达方式很欢迎。

为了融人集体，戈恩不仅努力学习日语，而且主动参与社区活动，参加公司的足球比赛，还学习拿着筷子吃东西。

戈恩努力在适应当地风土人情的同时，积极努力兑现改革承诺，观察公司的企业文化，找出公司跌落的原因。

他认为只有了解病因，体察病情之后，才能有效地对症下药，达到事半功倍的效果。

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